10 de noviembre de 2013

Del "hiper ha muerto" al "ecommerce food, imposible" Regreso al futuro

Carrefour y sus sorpresas. En línea con Auchan, a la reconquista del hiper por el camino del cliente y la multicanalidad. O Dia,  dando lecciones de ecommerce food -se puede, se debe- adelantado y preparando reservas ante la ya real presencia Rakuteniana y la temida llegada de aires amazónicos. Reflexiones en domingo, tras larga semana de encuentros y aprendizaje con una lectura común. Después de años de parón, el Retail se mueve.

Imagen promocional del lanzamiento de Upside 
Tal que Upside, una reinvención del gran almacén en Herstal, Bélgica,  en menos de año y medio Georges Plassat  ha puesto Carrefour del revés. “Carrefour ha vuelto” diría en Paris en el World Retail Congress. Un regreso con herramientas “digital y comercio electrónico” y el acento en la tienda física "el futuro”. Mismo discurso, con toques de atención y dobles lecturas, en su esperada intervención en el Congreso Aecoc. En ambos, los ejes de su anunciada estrategia “retorno al origen”. Pasos meditados y firmes con un foco de atención. El cliente. Del análisis de lo escuchado, observado y contrastado, se pueden extrapolar tres líneas de actuación paralelas a la nueva demanda. Reflexiones propias, abiertas al debate.

1. El cliente quiere proximidad y conveniencia. Combinemos formatos. Pequeños autoservicios de compra básica, en centro urbano, con atención especial al producto fresco, y utilicemos los medianos hipers para otra oferta en otros momentos. En esta línea estaría la posible compra a Klepierre de más de un centenar de centros comerciales en España, Francia e Italia. 1.700 mill de euros, alto coste en su ya recargada deuda, que podría rebajarse con paralelos pasos desinversionistas de activos no estratégicos. “Los hipers de gran tamaño no tienen futuro". De nuevo en Aecoc, Plassat dixit.

2. El cliente exige canales digitales y múltiples. Multicanalidad entendida como suma digital en comercio on y comercio off. En tantos puntos de contacto con el cliente como sean posibles, incluidos los físicos. Recobra sentido la suma que supondría los smalls de Klepierre adornando la frase "es necesario volver al origen con el hipermercado como un conjunto comercial con armonía. Comprender, adaptarse, ajustarse, sin perder el hilo conductor que lo hizo una fórmula eficaz”

3. People. Personas. Marca. La parte más humana y pilar de la nueva estrategia. Valores por Valor. "La cercanía al cliente no es solo física, también debe de ser emocional“. Dejemos de pensar en guerras de precios “devastadoras con la clase media- nuestra clientela- y el empleo”. Acerquémonos a los productos con mensaje local, vinculación social. A “nuestros valores” Para ello, descentralización, con el poder en la gestión cuerpo a cuerpo, en los hombres Carrefour pegados al terreno, los que mejor lo conocen, aunque la inversión en Tecnología back-end sea muy alta.

Una coctelera de estrategias en la que cada ingrediente está medido y calculado. La bolsa le sigue. Hasta un 40 % al alza ha conseguido el valor Carrefour desde principios de año. Como le avalan las cifras de mejora en los hipermercados en Francia. Creciendo desde principios de año, frente a la peor evolución del formato supers. Dejo los últimos datos, de primeros de noviembre, ofrecidos por la revista LSA vía Nielsen. (Y un pequeño tirón de orejas, con mis disculpas, a las consultoras ¿para cuándo algo así aquí?)

No solo Carrefour se mueve. En la misma línea, comercio online y tienda física, los pasos de Auchan. Su última hora, co-creación de productos con Quirky,  apenas ensombrece la puesta en marcha de puntos de recogida de compra online, multisitios, en 117 de sus establecimientos. Sean productos comprados en auchan.fr, en Amazon o en cualquier otro sitio en colaboración, pueden recogerse en sus tiendas. Un sistema también en estudio por Amazon en Inglaterra, con un modelo mixto de recogida en pequeños comercios de proximidad, proyectado por el propio Wal-Mart para 4.000 de sus puntos de venta americanos.

Enfoque similar, entrega express y cercanía, en PuntoDIA, red de puntos de conveniencia, en colaboración con ASM, para la recogida de envíos en las 1.500 tiendas propias de DIA. Una cadena de descuento empeñada en mostrar la viabilidad del ecommerce, aún en productos de alimentación. Desoyendo voces. "Ecommerce, food y productos frescos, imposible" Cuántas veces lo hemos oído. Tantas como “el hiper ha muerto” o “en España, consumidor tradicional, la compra digital no cuajará” ¿Estaban, siguen seguros?

El retail se mueve. Con otros protagonistas, vistos en los sucesivos eventos en menos de un mes, que han elevado a categoría ganadora al comercio electrónico. Se mueven también protagonistas clásicos con otros modelos de negocio. Frente al cortoplacismo, la guerra de precios, sin control ni ROI, o el todo marca blanca, algunos retailers “tradicionales” barajan la apuesta por la nueva era, multicanal y social.

Recuerden "Regreso al futuro". De eso hablamos. De volver al pasado para reiniciar el giro de la Rueda en el punto cero, con innovación y nuevas propuestas. Y regresar al futuro, tras haber modificado algunas cosas que se hicieron mal.  Atención, que el tiempo corre que vuela y la velocidad manda.


18 de septiembre de 2013

Empresa familiar. Las 4 "Cs" y dos más, cliente y confianza

El Corte Inglés, Mercadona, Inditex, Mango. Cuatro grandes retailers, cuatro grandes empresas familiares en el origen. La sucesión se trabaja durante largo tiempo, incluido el relevo del relevo. No hay dos casos iguales, ni fórmulas mágicas a imitar. Si muchos errores a evitar. 
Ramón Casas i Carbó. Cartel para Codorniu 1924
El último domingo de agosto, Isidoro Álvarez, en la presentación de resultados de El Corte Inglés, hacía un guiño a la opinión pública anunciando el nombramiento de Dimas Gimeno como director general del Grupo. Meses atrás, en Mango, Jonathan Andic, 31 años, hijo mayor de Isak, el fundador, sería nombrado presidente adjunto convirtiéndose en socio y rumoreado sucesor. Dos años adelantado, en verano de 2011, Amancio Ortega pasaría la antorcha de Inditex a Pablo Isla, un profesional ajeno a la familia fundadora. Juan Roig, con aún  recorrido por edad, tendrá que hacerlo en una década en Mercadona.

La gran mayoría de las empresas familiares desaparecen con su creador. En España, siete de cada diez no supera la primera ronda sucesoria. Apenas quince de cada cien llegan a la segunda. Caso único en el mundo, la japonesa Kongo Gumi creada en el año 578. Más de 14 siglos culminados en 2006, en que fuera absorbida por otra constructora (Takamatsu Corporation).  Más cerca, en San Sadurni de Noia, la saga Codorniu presume de su ancestro Jaume. Ya en 1551 ganábase la vida con sus aparejos de prensas, barricas y cubas. Un negocio rubricado tras el enlace de Anna, la primogénitica de los Codorniu, con Miguel Raventós, aunque tuvieran que pasar dos siglos y varias generaciones hasta que José Raventós Fatjó elaborara, en 1872, la primera botella de vino espumoso.

Dejando a un lado las actuales star ups, por encima de todo, la empresa familiar nace con voluntad de continuidad. Familiar y con continuidad en El Corte Inglés, Inditex, Mercadona, Mango, Ikea, Froiz o Codorniu. O en Leche Pascual, Helios, Chocolates Valor, Lladró, Hijos de Rivera, Siro o los hoteles Barceló. Ejemplos con variadas trayectorias y diferente recorrido sucesorio. Unos, caso de Barceló, eligieron la gestión dual, con dos copresidentes. Otros, tal que en Lladró, se decantaron con externalizar la gestión. Los más, con integrar a la siguiente generación preparándoles para ello.

“La familia es una cosa, la empresa es otra” solía decir Ramón Areces fundador de El Corte Inglés. Así actuaría a la hora de elegir el sucesor. Entre otros muchos de la misma sangre, formarle, inculcarle los valores de la firma con visión de futuro en la figura de Isidoro Álvarez, a punto hoy de dar paso a la tercera generación. Álvarez ha seguido en esta segunda etapa pasos paralelos. Con estilo propio. Mucho antes del retiro incorporaba altos ejecutivos no familiares a la dirección del grupo. Con Dimas Gimeno Álvarez, sobrino del presidente, al que la nueva responsabilidad en una también nueva dirección general, le asigna un protagonismo especial en el futuro. Solo en momentos claves sucesorios el grupo ha contado con este puesto ejecutivo en su organigrama.

En Inditex, Amancio Ortega formó durante años a su hija Marta. Demasiado joven, mejor en una segunda posición por el momento. Un externo para la presidencia ¿por qué no? La exitosa gestión de Pablo Isla en solo un quinquenio despejaba la duda. Sin problemas de relevos segundos. El propio Ortega “participando activamente en la vida de la compañía". Con ellos, Flora Pérez Marcote en representación de Gartler. A los consejeros veteranos, como Juan Manuel Urgoiti, presidente del Banco Gallego y vicepresidente de Acciona, Carlos Espinosa de los Monteros o Irene R. Miller, llegada desde Rothschild Inc. y Morgan Stanley & Co , se suman dos más recientes, Emilio Saracho y Nils S. Andersen. Saracho es responsable de las actividades de Investment Banking de J. P. Morgan para Europa, Oriente Medio y África. Andersen es socio y consejero delegado del Grupo A. P. Moller-Maersk. Una vez más, el negocio en Inditex “atado y bien atado”

Caso opuesto en Juan Roig, presidente de Mercadona. No cree en los consejeros independientes. “Los consejos, con dinero” dice. Y así lo practica. Junto a él, en la vicepresidencia, Hortensia Herrero, su mujer, a quién conoció estudiando Económicas. Su hermano, Fernando Roig, propietario del 11% de la cadena a la par de máximo accionista de Pamesa y del Villarreal Club de Fútbol. Y sus hijas, cuatro. Dos de ellas, Carolina y Juana, licenciadas en Económicas y ADE respectivamente, trabajando en la empresa. Las otras dos, Amparo, arquitecta con Estudio propio y Hortensia, secretaria general de Edem, actuando como consejeras. Solo Rafael Gómez es miembro del consejo ajeno a la familia. Con derecho propio, el 7 % de las acciones, desde 1998 en que Mercadona se hiciera con Almacenes Gómez Serrano, única operación de compraventa en la historia del líder valenciano.
Techo de Ultramarinos La Confianza, obra de León Abadias (1871)
Vean la imagen sobre estas líneas. Los datos me llegan vía Fernando Subirats al que doy aquí  las gracias. Indescriptible la decoración de esta Tienda. Con Mercurio, dios romano del comercio o escudos entrelazados de naciones, presidiendo el techo, obra del pintor León Abadías. Historia viva de los más de 140 años, en Huesca, de la tienda más antigua de España. Ultramarinos La Confianza (ver video). Marca empática y emocional, que me llevan a una reflexión mayor visionando las imágenes. El saber hacer en generaciones resumido por la actual propietaria. ¿Trayectoria? La más importante, "la confianza y fidelidad de las familias, los clientes, que vienen, compran, repiten y hacen que la marca se mantenga”

El consejo, “sea curioso y no se ponga furioso” . No piense que solo lo suyo y en familia es lo mejor. Ni que en el caso de que así fuera en su momento, los momentos, los suyos, no son como los de los otros, que acaban siendo cosa del pasado.Vea, lea, conozca, investigue, pruebe. Abra los ojos y las puertas al futuro, por mucho que en su pasado estén esas ideas tan brillantes que le han llevado al presente en tan buen lugar de reconocimiento. Añada el “no se ponga furioso” Mantenga como norma la prudencia y tranquilidad necesarias, a veces durante años, para ver con claridad aquello que el entorno dificulta. Propiedad, familia y empresa. A cada cual su sitio, cada uno tiene su tarea. Sin confundir efectividad con afectividad. Lo que es del hogar, en el hogar debe quedar.

Recuerde las "4 Cs" del éxito en la empresa familiar resumidas por Danny Miller e Isabelle Le Breton-Miller: Commander (llevar el mando) Continuidad, Comunidad y Conexión. Y añada dos más, Cliente y su Confianza. Son sus únicos herederos.


16 de agosto de 2013

Marketing de Experiencias. El arte de las 3 logias, psico, tecno y futurología

Experiencia de cliente. Pócima de la felicidad en marcas y enseñas. Al igual que en el Universo de Harry Potter, encontrar las pociones para "curar y/o hechizar haciendo uso de la magia", que consigan crear clientes vinculados con los retailers, forma parte del conocido como Customer Experience. En la era digital, con consumidores definidos como egosystems por Brian Solis, el viejo embudo del marketing ya no sirve. Algo de psicología, a la par que de tecnología y una pizca de futurología, es la mezcla necesaria para trazar el mejor camino, el del menor esfuerzo, que lleve al consumidor hacia la fidelización.
 
Paula Modersohn Becquer. Alemania (1876-1907)
Niña en el jardín al lado de una bola de cristal
Su nombre es Nicola Millard. Doctora Nicola Millard, aunque guste definirse como futuróloga. Desde su puesto actual customer experience futurologist en BT Global Services explica en su biografía su responsabilidad sobre el pensamiento futurista de la Experiencia de Cliente.

En enero, en Nueva York, en Retail’s Big Show 2013, el mayor evento mundial del retail, habló y arrasó. Asistentes, muchos, incrédulos. Ninguno indiferente. Millard, anterior dirigente de un equipo de científicos investigadores en el Programa SPICE, Strategy, Psychology and Interactions for the Customer Experience (Estrategia, Psicología e Interacciones en la Experiencia del Cliente) aplica en su quehacer diario la filosofía de las tres logías. Psicología, Tecnología y Futurología para detectar tendencias extrapolables a los negocios de la industria del gran consumo. Lo hace desmontando mitos sobre la concepción actual del Marketing de Experiencias y sus derivadas en el Customer Experience, sobre el ruido generado, mal entendido, planificado o mal vendido, en marcas y enseñas.

No se puede concebir el análisis del camino hacia la compra considerando cada variable, efecto o razón, de forma aislada, dice Millard. Como no sirven ya las predicciones académicas que proyectan a 15 o 20 años. “A la velocidad que va todo, no creo que nadie pueda predecir nada a un plazo mayor de un lustro” Con la misma claridad, comenta sus conocimientos y apuesta por la tecnología más avanzada y sus aportaciones a las técnicas del Neuromarketing "entendido como lo que es". Una disciplina del Marketing, con base en la Neurociencia. Nunca Ciencia, menos aún Neurociencia, como algunos enfoques nos transmiten o quieren hacer ver.

Habla del Customer Effort. Clásica Teoría del Esfuerzo del Cliente, avanzada en la década de los cuarenta del pasado siglo. Parte hoy del P2P o camino hacia la compra, como medición del esfuerzo, mayor o menor, que debe realizar el consumidor en cada uno de los pasos del camino, awareness, discovery, attraction, interaction, use, activation, advocacy, en su terminología anglosajona. O lo que es igual, la estrategia de la gestión de la Relación con el Cliente (CRM) en el trayecto, desde el momento en que se tiene conocimiento de un producto, enseña o servicio, su búsqueda y atracción, la compra, el uso o consumo y la posterior acción, permanecer o no fiel al mismo.

Esto solo ya no basta. El Marketing hoy, con el apoyo de la psicología y la más avanzada tecnología, debe añadir a la medición clásica del esfuerzo del consumidor unos pilares base. Sobre cuatro ángulos diferenciales. La experiencia Cognitiva, igual a la cantidad de energía del cerebro necesaria para recorrer el camino; el Tiempo invertido; el esfuerzo Físico, o energía física que gasta en ello y la energía Emocional, positiva o negativa, con vinculación o rechazo, que le produce la ruta.

El Marketing debe también revisar otros conceptos. Centrarse solo en el esfuerzo del cliente, no es suficiente. Tampoco lo es creer que satisfacer a los clientes construye su lealtad, menos aún su fidelidad. Lo afirma nuestra futuróloga de forma coincidente con una investigación de Harvard Business Review. Satisfacción, no es igual a lealtad dicen a la par, desmontando la creencia, avalada hasta hoy por la teoría y la práctica de las estrategias de marketing. Superar las expectativas del cliente ofreciendo diferenciación (un reembolso, ofertas especiales, servicio gratuito o envio express) hace que los clientes se sientan más leales. Solo de forma temporal. Hasta uno de cada cinco de los consultados por HBR, afirmaron su intención de, a pesar de la satisfacción, no repetir con la enseña, marca o producto.

¿Cómo se puede entonces  fidelizar al cliente? "Me preguntan si tengo bola de cristal" dice Millard. "No, no la tengo. Ello me obliga a trabajar más, estudiando hábitos y comportamientos, con psicología y tecnología bien combinada, detectando que funciona hoy y va a dejar de funcionar y también nuevos nichos de negocio". Un ejemplo, que muestra orgullosa, es su predicción hace años del futuro de los cafés como espacios de coworking. Los coffee spaces, o coworking spaces que se extienden ya por América, incipientes aún en Europa.

Predicciones sobre tendencias, en cuanto a estilos de vida y costumbres pre y post recesión, existen tantas como estudios al respecto. Puestos a elegir uno recomiendo Ten consumer trends for 2013. Referido al mercado británico, con sus particularidades, pero siempre el mejor espejo de innovación retail. En lo básico, todos los investigadores son coincidentes. El consumidor ha tomado el control. Hiperindividual e hiperconectado, es el dueño de la información y con ella, dueño también de la sabiduría y de los negocios, sean comerciales o de servicios. Con una máxima “nada es para siempre” Y un principio "más sentir y ser, que estar y parecer" Lo dejamos ya expresado en análisis anteriores (retail happiness, palabras en la barriga) en este mismo espacio.

  
Cada cliente es uno. Y es único. En una economía de conocimiento conectado y fragmentado, no basta el Customer Experience, ni el Customer Effort, sin verlos como parte de un todo. Como no basta el engagement - "engagement no es una estrategia" dice Brian Solis - el compromiso, la vinculación con el cliente. Conceptos todos que en sí mismos no sirven si no están ligados a un objetivo de organización global en el que la máxima "nada es para siempre" debe dirigir la capacidad de adaptación ante situaciones diferentes.

En la Nueva Era, para el Retail y el Marketing de Experiencias, la velocidad, manda. Apoyada por la psicología, la tecnología y una ficticia y mágica bola de cristal que contenga las respuestas a las conversaciones con el cliente. Se trata de observar, preguntar, escuchar, medir, adaptar, aplicar, cambiar, volver a aplicar. Conscientes, como Frida Khalo, autora de la obra que cierra estas líneas,  de que
"nada hay absoluto. Todo cambia, todo se mueve, todo revoluciona, todo vuela y se va".  Salvo la profesionalidad, la innovación y el sentido común.

Frida Khalo. The Bus, 1929
 
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21 de julio de 2013

Darwinismo digital y big data. El falso espejo

Desde el antiguo Egipto, como símbolo de un dios en la escritura jeroglífica, hasta en el surrealismo, como nexo de unión con la realidad, la representación de un ojo, en Dalí, en Miró o en Max Ernst, ha buscado la dualidad enigmática. El ojo nos ve, nos mira. Al tiempo, nosotros vemos por él.

Dali and London Eye
Nos espían. Todo el mundo habla de Minority Report. Cuando no del popular y mediático programa PRISM. Prensa del día y calle. La NSA puede acceder a los cambios de Microsoft, Yahoo, Google, Apple y Facebook y extraer, y utilizar, datos de los usuarios. Justificado por el propio presidente Obama “no se puede tener el cien por cien de privacidad y al tiempo el cien por cien de seguridad”

El huevo o la gallina, o sí para mi, pero no para ti. Los ciudadanos quieren como consumidores, cuánta más tecnología mejor. Encrucijada para marcas y enseñas. A la dificultad añadida de cómo y con qué satisfacer las demandas de los nuevos consumidores, se suma el más difícil todavía. Datos, a miles, proporcionados por los propios usuarios, tan beligerantes con su información si son ellos los que la gestionan, como críticos con el uso que de ella pueda hacerse por otros.
   
La tecnología en retail, preparada y lista, acude a la demanda. El tiempo de estancia en tienda, en cada uno de los pasillos o vista fija ante un determinado producto, movimientos y recorridos, adquisición o no, son algunas de las informaciones recogidas por sistemas de vigilancia en video. Más allá, software de última generación permite obtener a través de las señales de los accesorios móviles, detalles sobre sexo o edad del comprador. En breve, hasta analizar sus emociones, interpretaciones gestuales del propio lenguaje no verbal e, incluso, de los distintos tonos de voz.

Nordstrom la primera cadena de grandes almacenes estadounidense, puso en marcha en mayo un experimento piloto en el punto de venta. Tecnología de Euclid analytics permite medir las señales entre un smartphone y una antena Wi-Fi y obtener todo tipo de información adicional de sus visitantes, compradores o no. Datos válidos tanto para mejorar la oferta, adaptándola a gustos personalizados, como para aconsejar cambios en la distribución de secciones o decoración y diseño del establecimiento.

La polémica saltó en redes sociales. ¿Y la privacidad? El tema no es nuevo. En 2003, Wal-Mart pedía a sus cien principales proveedores que incluyeran en sus productos chips electrónicos basados en tecnología RFID (Radio Frequency Identification). Un Sistema de Identificación capaz de almacenar y transmitir sin necesidad de contacto visual, información por radiofrecuencia hacia un lector. Las primeras alarmas respecto a la privacidad saltaban entonces. Diez años después, un sinfín de nuestras actividades diarias están gobernadas por lectores de RFID. Accesos y conteo en estaciones, aeropuertos, ferias o museos, identificación de mascotas y de personas, llaves de automóviles, viviendas o edificios industriales, gestión y control de bibliotecas, equipajes, peajes de autopista, captura de datos o pago con móviles.
 
Los avances en tecnología y el futuro smarter commerce pasan por la obtención y manejo de cuanta más información, mejor. Es la era del Big Data. "The next frontier for innovation, competition, and productivity" para McKinsey. De obtener los datos y manejarlos de forma adecuada en la toma de decisiones. Forrester estima que la inversión en TI a nivel mundial ascenderá este año a 2.060 millones de dólares. Una cifra nada despreciable que se aleja de la previsión de Gartner, no más de 3.700 millones de dólares. Millones arriba o abajo - sorprende-  millonarios números que, por primera vez, tienen por protagonista del gasto el software – crecerá entre un 3,3 % y un 6,2 % entre este año y el próximo- con gran despegue para las implementaciones de Business Analytics.

Vivimos y trabajamos multiconectados. Como clientes, exigimos una continua comunicación y atención por parte de quién está al otro lado del mostrador, sea físico o en red. Una mala experiencia móvil puede dar al traste en días con una enseña, producto o marca. Harris Interactive cifra en nueve de cada diez los ciudadanos americanos que sumaron sentimientos negativos - molestos, frustrados, desconfiados o hasta con rabia- tras una mala experiencia móvil. Los mismos ciudadanos que, sin problema alguno, ceden datos, perfiles, fotos, actuaciones de ellos o de otros, en redes sociales o en portales de ecommerce, exigen a la tienda física un comportamiento hacia la intimidad que no muestran ante la tienda online o en sus relaciones en Social Media.

"Si no somos capaces de adivinar cómo será el consumidor del futuro, podemos desaparecer". Lo dice Brian Solis, profeta del nuevo Marketing. Y advierte "en el darwinismo digital, las apuestas tecnológicas sobrevivirán sólo si las personas las aceptan” Los datos deben llevar a la acción, ayudar junto a la innovación y creatividad, a diferenciar la oferta. No más. Tomemos nota.


"Lo importante es retener de la vida despierta lo que merece ser retenido"  
(André Breton ante la visión de "El Espejo falso" de René Magritte. Museo de Arte Moderno. NY)