Location, location, location. Dónde el cliente quiera que esté

Accesibilidad, visibilidad y tráfico. La localización es una de la variables a tener en cuenta en cualquier negocio retail. Una de las 4P's del marketing clásico - Product, Place, Pricing, Promotion- a las que Brian Solis añade hoy dos más. P de People, P de Purpose. 

Sumemos Personas y su nueva exigencia de compra multicanal. Serán quiénes determinen un nuevo tratamiento a la vieja máxima importada de Estados Unidos. Location, location, location. Dónde quiera que el cliente esté, dónde el cliente quiera que estemos.

  Charles C. Ebbets. Almuerzo en las alturas 

Una sastrería de caballeros en un lugar privilegiado -centro de Madrid, a un paso de la Puerta del Sol y en un local con escaparate a tres calles- sería el comienzo del posterior éxito de El Corte Inglés. Localización y valor añadido para su competidor, Galerías Preciados, en un cercano edificio, levantado de nuevo sobre tres vías. Como ubicación nunca soñada- plaza del Callao, segundo tránsito peatonal de Europa- serviría de entrada en España a la compañía francesa Fnac.

Localización en los extrarradios de las grandes urbes donde hipermercados y centros comerciales acompañaron a los nuevos hogares de los ochenta en su éxodo hacia la periferia de las ciudades. Ansiada localización hoy, en paralelo a su retorno, de nuevo centro urbano y proximidad, para los formatos de conveniencia. Carrefour Express, Dia, Lidl, Mercadona. O los especialistas, Mediamarkt o Bricor, e incluso mayoristas, tal que Makro a dos pasos del madrileño kilómetro cero. Localización en la tienda Home Plus  inicio de la aventura por la multicanalidad en Tesco, incluida la compra en 3D

Location, location, location. Y a esto, cómo lo llamamos ¿shopwindoning? La pregunta, profesional e ingeniosa de @Imanol_torres en twitter, a la idea de Ikea de realizar acciones puntuales de marketing en grandes ciudades donde mostrar sus productos y derivar tráfico a sus tiendas, me lleva a incluir la referencia en esta reflexión. Se habla ya de futuras tiendas del líder del mueble en centros urbanos. ¿Por qué no? ¿Por qué no en online? De momento, se trata de una acción de acercamiento al cliente - un shopwindoning, la recreación de Imanol Torres no puede ser más acertada- como las que el líder mundial lleva tiempo realizando en otras ciudades europeas.

Escenificación  para Textilerie Ikea en la estación Saint-Lazare, Paris

Basten dos ejemplos, ambos en Paris. Accesibilidad y tráfico, más de cien millones de transeúntes anuales, en la parisina estación Saint-Lazare, elegida por la multinacional para un acercamiento experiencial con el cliente en su Textilería Ikea. Acción de street marketing con taller de costura donde aprender o encargar arreglos de prendas de hogar y recogerlos en el día. 

Experiencia emocional repetida meses después en la misma plaza, escenario de uno de sus cuartos de baño. Con representación teatral en vivo y directo que recuerda mucho a los primeros collages de Tom Wesselmann quién en 1963, en el más puro expresionismo abstracto, uniera a la pintura objetos reales de tan íntima estancia.

Localización no es ya primero venta. Localización es cercanía. Lo que implica nuevos conceptos para otros formatos. Estaciones, aeropuertos, trenes, bancos o plazas públicas. Desde la llegada de Inditex y tres de sus marcas al aeropuerto de Madrid-Barajas, a la tienda Home Plus para móvil en el metro de Seul. Localización en Amazon, un ecommerce sin más espacios físicos que sus millones de metros cuadrados de almacenes para su logística envidiada e inimitable. Localización en publicidad y marketing no convencional como esta campaña de un simple champú, Apotek (video)  en el metro, en Suecia, mix de digital signane y tecnología de última generación.

No hablamos de puntos de venta. Hablamos de puntos de contacto, off  y online. Tantos como el cliente demande. El comprador ya no accede a un canal. Está siempre en el canal. O en varios canales a la vez, gracias a las posibilidades de desplazamiento simultáneo y muy rápido entre uno a otro que le ofrecen tecnología y movilidad. Convertido en omniShopper, quiere un retail omnichannel. Que le acompañe en su recorrido por todos y cada uno de los caminos. 

Para el retail, la multilocation, es la clave. Dónde quiera que el cliente esté y dónde el cliente quiera que estemos. Como en Charles C. Ebbets autor de la imagen que abre estas líneas. Director de fotografía en la construcción del Rockefeller Center, en Manhattan, no dudó en explorar los caminos más altos dejando para la posteridad lo mejor de la ciudad de Nueva York en la década de los treinta.

Belleza impactante e inquietante. Confieso que solo con verla el cuerpo se me escurre hacia detrás, los oídos me zumban. De vértigo. El mismo que impone la velocidad en los avances actuales. Un vértigo ante el que solo cabe enderezarse, mirar de frente, cámara en mano, para no perder detalle ante un futuro que se presenta, cuando menos, interesante.

O pensar, por qué no, en hacer retail con la visión de Marc Riboud sobre hacer fotografía “intensamente, incluso a un 1/100 de segundo. No puede cambiar el mundo pero lo puede mostrar, especialmente cuando cambia”

Torre Eiffel, Paris. 1953

 Marc Riboud, fotógrafo francés especializado

 en periodismo fotográfico 

que formó parte de la agencia Magnum

 

(Pequeño guiño a Iván Martínez Segovia , Luis Sánchez de Pedro Aires airesphotospirit.com

 y Christian Ribas  grandes profesionales con los que aprendo)

Empresa familiar. Las 4 "Cs" y dos más, cliente y confianza

El Corte Inglés, Mercadona, Inditex, Mango. Cuatro grandes retailers, cuatro grandes empresas familiares en el origen. La sucesión se trabaja durante largo tiempo, incluido el relevo del relevo. No hay dos casos iguales, ni fórmulas mágicas a imitar. Si muchos errores a evitar. 

Ramón Casas i Carbó. Cartel para Codorniu 1924

El último domingo de agosto, Isidoro Álvarez, en la presentación de resultados de El Corte Inglés, hacía un guiño a la opinión pública anunciando el nombramiento de Dimas Gimeno como director general del Grupo. Meses atrás, en Mango, Jonathan Andic, 31 años, hijo mayor de Isak, el fundador, sería nombrado presidente adjunto convirtiéndose en socio y rumoreado sucesor. Dos años adelantado, en verano de 2011, Amancio Ortega pasaría la antorcha de Inditex a Pablo Isla, un profesional ajeno a la familia fundadora. Juan Roig, con aún  recorrido por edad, tendrá que hacerlo en una década en Mercadona.

La gran mayoría de las empresas familiares desaparecen con su creador. En España, siete de cada diez no supera la primera ronda sucesoria. Apenas quince de cada cien llegan a la segunda. Caso único en el mundo, la japonesa Kongo Gumi creada en el año 578. Más de 14 siglos culminados en 2006, en que fuera absorbida por otra constructora (Takamatsu Corporation).  Más cerca, en San Sadurni de Noia, la saga Codorniu presume de su ancestro Jaume. Ya en 1551 ganábase la vida con sus aparejos de prensas, barricas y cubas. Un negocio rubricado tras el enlace de Anna, la primogénitica de los Codorniu, con Miguel Raventós, aunque tuvieran que pasar dos siglos y varias generaciones hasta que José Raventós Fatjó elaborara, en 1872, la primera botella de vino espumoso.

Dejando a un lado las actuales star ups, por encima de todo, la empresa familiar nace con voluntad de continuidad. Familiar y con continuidad en El Corte Inglés, Inditex, Mercadona, Mango, Ikea, Froiz o Codorniu. O en Leche Pascual, Helios, Chocolates Valor, Lladró, Hijos de Rivera, Siro o los hoteles Barceló. Ejemplos con variadas trayectorias y diferente recorrido sucesorio. Unos, caso de Barceló, eligieron la gestión dual, con dos copresidentes. Otros, tal que en Lladró, se decantaron con externalizar la gestión. Los más, con integrar a la siguiente generación preparándoles para ello.

“La familia es una cosa, la empresa es otra” solía decir Ramón Areces fundador de El Corte Inglés. Así actuaría a la hora de elegir el sucesor. Entre otros muchos de la misma sangre, formarle, inculcarle los valores de la firma con visión de futuro en la figura de Isidoro Álvarez, a punto hoy de dar paso a la tercera generación. Álvarez ha seguido en esta segunda etapa pasos paralelos. Con estilo propio. Mucho antes del retiro incorporaba altos ejecutivos no familiares a la dirección del grupo. Con Dimas Gimeno Álvarez, sobrino del presidente, al que la nueva responsabilidad en una también nueva dirección general, le asigna un protagonismo especial en el futuro. Solo en momentos claves sucesorios el grupo ha contado con este puesto ejecutivo en su organigrama.

En Inditex, Amancio Ortega formó durante años a su hija Marta. Demasiado joven, mejor en una segunda posición por el momento. Un externo para la presidencia ¿por qué no? La exitosa gestión de Pablo Isla en solo un quinquenio despejaba la duda. Sin problemas de relevos segundos. El propio Ortega “participando activamente en la vida de la compañía". Con ellos, Flora Pérez Marcote en representación de Gartler. A los consejeros veteranos, como Juan Manuel Urgoiti, presidente del Banco Gallego y vicepresidente de Acciona, Carlos Espinosa de los Monteros o Irene R. Miller, llegada desde Rothschild Inc. y Morgan Stanley & Co , se suman dos más recientes, Emilio Saracho y Nils S. Andersen. Saracho es responsable de las actividades de Investment Banking de J. P. Morgan para Europa, Oriente Medio y África. Andersen es socio y consejero delegado del Grupo A. P. Moller-Maersk. Una vez más, el negocio en Inditex “atado y bien atado”

Caso opuesto en Juan Roig, presidente de Mercadona. No cree en los consejeros independientes. “Los consejos, con dinero” dice. Y así lo practica. Junto a él, en la vicepresidencia, Hortensia Herrero, su mujer, a quién conoció estudiando Económicas. Su hermano, Fernando Roig, propietario del 11% de la cadena a la par de máximo accionista de Pamesa y del Villarreal Club de Fútbol. Y sus hijas, cuatro. Dos de ellas, Carolina y Juana, licenciadas en Económicas y ADE respectivamente, trabajando en la empresa. Las otras dos, Amparo, arquitecta con Estudio propio y Hortensia, secretaria general de Edem, actuando como consejeras. Solo Rafael Gómez es miembro del consejo ajeno a la familia. Con derecho propio, el 7 % de las acciones, desde 1998 en que Mercadona se hiciera con Almacenes Gómez Serrano, única operación de compraventa en la historia del líder valenciano.

Techo de Ultramarinos La Confianza, obra de León Abadias (1871)

Vean la imagen sobre estas líneas. Los datos me llegan vía Fernando Subirats al que doy aquí  las gracias. Indescriptible la decoración de esta Tienda. Con Mercurio, dios romano del comercio o escudos entrelazados de naciones, presidiendo el techo, obra del pintor León Abadías. Historia viva de los más de 140 años, en Huesca, de la tienda más antigua de España. Ultramarinos La Confianza (ver video). Marca empática y emocional, que me llevan a una reflexión mayor visionando las imágenes. El saber hacer en generaciones resumido por la actual propietaria. ¿Trayectoria? La más importante, "la confianza y fidelidad de las familias, los clientes, que vienen, compran, repiten y hacen que la marca se mantenga”

El consejo, “sea curioso y no se ponga furioso” . No piense que solo lo suyo y en familia es lo mejor. Ni que en el caso de que así fuera en su momento, los momentos, los suyos, no son como los de los otros, que acaban siendo cosa del pasado.Vea, lea, conozca, investigue, pruebe. Abra los ojos y las puertas al futuro, por mucho que en su pasado estén esas ideas tan brillantes que le han llevado al presente en tan buen lugar de reconocimiento. Añada el “no se ponga furioso” Mantenga como norma la prudencia y tranquilidad necesarias, a veces durante años, para ver con claridad aquello que el entorno dificulta. Propiedad, familia y empresa. A cada cual su sitio, cada uno tiene su tarea. Sin confundir efectividad con afectividad. Lo que es del hogar, en el hogar debe quedar.

Recuerde las "4 Cs" del éxito en la empresa familiar resumidas por Danny Miller e Isabelle Le Breton-Miller: Commander (llevar el mando) Continuidad, Comunidad y Conexión. Y añada dos más, Cliente y su Confianza. Son sus únicos herederos.