Retail Engagement. El Gran Teatro Retail

La tienda física se ha convertido en el espacio experiencial y emocional de la decisión de compra. Necesitada de nueva coreografía urge empezar desde cero. Construir el escenario del Gran Teatro Retail. 

Inspirado en la esencia comercio, enfocado a un consumidor que camina mucho más rápido que marcas y enseñas. Abrazados a la tecnología de última generación exige al retailer canales, disposición, servicio y puesta en escena que personalicen su oferta.

El punto de venta es el teatro. La comunicación, en redes sociales o en canales múltiples, es el ensayo, el camino hacia la representación final. Tecnología, arquitectura, decoración, luz, elementos visuales y sensoriales, ambientación, dibujan el escenario. La experiencia de compra, las emociones, serán la puesta en escena.

 ¿Actores? Desengáñense, los productos, perdieron el papel. Con máscaras y ropajes varios, como en la antigua Grecia, dando vida a personajes diferentes según la parte del guión, los primeros actores son los compradores. ¿Productos, marcas y enseñas? Papeles secundarios, indiferenciados unos con otros en busca de una oportunidad que solo el gestor, el que dirige la escena, podrá alzar o no al éxito en la representación final.

Ejemplos de teatralización emocional encontramos en Burberry Retail Theatre perfecta simbiosis off y on en una marca centenaria y su nuevo buque insignia en Regent Street en Londres. Excelencia en la puesta en escena en Anthropologie y su actual estrategia, tratando de convertir tiendas y productos en un estilo de vida rompiendo la línea entre comercio y ocio. O en Sephora, pionera en digitalización de sus espacios físicos.

Guión bien aprendido para el mejor escenario en Shoes Of Prey un pure player volcando toda su experiencia online en su salto al espacio físico. Auténtico mago de la personalización en zapatos para mujer, integrando las líneas que para el consumidor ya no existen entre el online y el off line. Experiencia digital, ver, tocar, probar los productos, consejo del vendedor, en su concepto shop-in shop en los almacenes David Jones en Sydney, merecedor del Premio al diseño de tienda en el World Retail Congress en París hace ahora un año.

Retailers en todo el mundo comienzan a implantar experiencias digitales para atraer a los clientes a la tienda. Esto solo no basta, hay que mantenerlos. En el Gran Teatro Retail es necesario situar al cliente en el centro de la experiencia. Construir una relación con la marca que convierta el espacio de venta en una escenificación personalizada y única. Crear un retail emocional, un retail engagement.

Tomemos por modelo la representación del Ballet triádico de Oskar Schlemmer. Maestro de la Escuela Bauhaus, sus formas elementales en la creación escenográfica marcarían a partir de 1922 la renovación teatral. Perfecta simbiosis. Música, danza, vestuario y elementos plásticos. Coreografía y vestuario en los que el espacio, la forma, el tono y color, luz, ritmo y movimiento se vuelven protagonistas. Por encima de los bailarines, representados por figuras en movimiento, con máscaras, de carácter anónimo, en el que fluyen la plasticidad y los juegos visuales, sin valor individual.

 

Es hora de reformar la tragedia “purgarla de amoríos insípidos, purgar el escenario de petimetres”. La frase es de Voltaire. Apuntemos con él “mejor ser interesante que preciso. El espectador perdona todo menos la pesadez”. Bienvenidos al Retail Engagement, el Gran Teatro Retail. 

 

 Cabaret Voltaire, abierto en Zurich en 1922 por el poeta 

revolucionario alemán Hugo Ball, 

 frecuentado por Tzara y artistas dadaistas

Location, location, location. Dónde el cliente quiera que esté

Accesibilidad, visibilidad y tráfico. La localización es una de la variables a tener en cuenta en cualquier negocio retail. Una de las 4P's del marketing clásico - Product, Place, Pricing, Promotion- a las que Brian Solis añade hoy dos más. P de People, P de Purpose. 

Sumemos Personas y su nueva exigencia de compra multicanal. Serán quiénes determinen un nuevo tratamiento a la vieja máxima importada de Estados Unidos. Location, location, location. Dónde quiera que el cliente esté, dónde el cliente quiera que estemos.

  Charles C. Ebbets. Almuerzo en las alturas 

Una sastrería de caballeros en un lugar privilegiado -centro de Madrid, a un paso de la Puerta del Sol y en un local con escaparate a tres calles- sería el comienzo del posterior éxito de El Corte Inglés. Localización y valor añadido para su competidor, Galerías Preciados, en un cercano edificio, levantado de nuevo sobre tres vías. Como ubicación nunca soñada- plaza del Callao, segundo tránsito peatonal de Europa- serviría de entrada en España a la compañía francesa Fnac.

Localización en los extrarradios de las grandes urbes donde hipermercados y centros comerciales acompañaron a los nuevos hogares de los ochenta en su éxodo hacia la periferia de las ciudades. Ansiada localización hoy, en paralelo a su retorno, de nuevo centro urbano y proximidad, para los formatos de conveniencia. Carrefour Express, Dia, Lidl, Mercadona. O los especialistas, Mediamarkt o Bricor, e incluso mayoristas, tal que Makro a dos pasos del madrileño kilómetro cero. Localización en la tienda Home Plus  inicio de la aventura por la multicanalidad en Tesco, incluida la compra en 3D

Location, location, location. Y a esto, cómo lo llamamos ¿shopwindoning? La pregunta, profesional e ingeniosa de @Imanol_torres en twitter, a la idea de Ikea de realizar acciones puntuales de marketing en grandes ciudades donde mostrar sus productos y derivar tráfico a sus tiendas, me lleva a incluir la referencia en esta reflexión. Se habla ya de futuras tiendas del líder del mueble en centros urbanos. ¿Por qué no? ¿Por qué no en online? De momento, se trata de una acción de acercamiento al cliente - un shopwindoning, la recreación de Imanol Torres no puede ser más acertada- como las que el líder mundial lleva tiempo realizando en otras ciudades europeas.

Escenificación  para Textilerie Ikea en la estación Saint-Lazare, Paris

Basten dos ejemplos, ambos en Paris. Accesibilidad y tráfico, más de cien millones de transeúntes anuales, en la parisina estación Saint-Lazare, elegida por la multinacional para un acercamiento experiencial con el cliente en su Textilería Ikea. Acción de street marketing con taller de costura donde aprender o encargar arreglos de prendas de hogar y recogerlos en el día. 

Experiencia emocional repetida meses después en la misma plaza, escenario de uno de sus cuartos de baño. Con representación teatral en vivo y directo que recuerda mucho a los primeros collages de Tom Wesselmann quién en 1963, en el más puro expresionismo abstracto, uniera a la pintura objetos reales de tan íntima estancia.

Localización no es ya primero venta. Localización es cercanía. Lo que implica nuevos conceptos para otros formatos. Estaciones, aeropuertos, trenes, bancos o plazas públicas. Desde la llegada de Inditex y tres de sus marcas al aeropuerto de Madrid-Barajas, a la tienda Home Plus para móvil en el metro de Seul. Localización en Amazon, un ecommerce sin más espacios físicos que sus millones de metros cuadrados de almacenes para su logística envidiada e inimitable. Localización en publicidad y marketing no convencional como esta campaña de un simple champú, Apotek (video)  en el metro, en Suecia, mix de digital signane y tecnología de última generación.

No hablamos de puntos de venta. Hablamos de puntos de contacto, off  y online. Tantos como el cliente demande. El comprador ya no accede a un canal. Está siempre en el canal. O en varios canales a la vez, gracias a las posibilidades de desplazamiento simultáneo y muy rápido entre uno a otro que le ofrecen tecnología y movilidad. Convertido en omniShopper, quiere un retail omnichannel. Que le acompañe en su recorrido por todos y cada uno de los caminos. 

Para el retail, la multilocation, es la clave. Dónde quiera que el cliente esté y dónde el cliente quiera que estemos. Como en Charles C. Ebbets autor de la imagen que abre estas líneas. Director de fotografía en la construcción del Rockefeller Center, en Manhattan, no dudó en explorar los caminos más altos dejando para la posteridad lo mejor de la ciudad de Nueva York en la década de los treinta.

Belleza impactante e inquietante. Confieso que solo con verla el cuerpo se me escurre hacia detrás, los oídos me zumban. De vértigo. El mismo que impone la velocidad en los avances actuales. Un vértigo ante el que solo cabe enderezarse, mirar de frente, cámara en mano, para no perder detalle ante un futuro que se presenta, cuando menos, interesante.

O pensar, por qué no, en hacer retail con la visión de Marc Riboud sobre hacer fotografía “intensamente, incluso a un 1/100 de segundo. No puede cambiar el mundo pero lo puede mostrar, especialmente cuando cambia”

Torre Eiffel, Paris. 1953

 Marc Riboud, fotógrafo francés especializado

 en periodismo fotográfico 

que formó parte de la agencia Magnum

 

(Pequeño guiño a Iván Martínez Segovia , Luis Sánchez de Pedro Aires airesphotospirit.com

 y Christian Ribas  grandes profesionales con los que aprendo)

¿ Showrooming o webrooming ? Larga vida a la tienda

Entre la tienda ha muerto y el viva la tienda, dos grandes superhéroes - y multimillonarios gracias a ello- de la era Internet. Marc Andreessen creador de Nestcape y del ya en desuso Mosaic, opta por el no hay futuro para la venta en espacio físico. Reid Hoffman fundador de la red social Linkedin, predice larga vida a la tienda. De repente, todo indica en esta dirección. El webrooming se impone.

Marcel Duchamp. La partida de ajedrez, 1910

Ver e informarse en off y buscar precio más barato y comprar en on. Todos sabemos, eso es showrooming, término y concepto que apenas existía hace cinco años. Con el, y su rápido desarrollo- seis de cada diez consumidores lo practican- llegó el webrooming, que no es otra cosa que lo contrario. Buscar e informarse en web y acudir a la tienda seleccionada a culminar el proceso. Falta por inventar terminología, que adoptaremos rápido,  para definir la tercera actitud. Buscar en on, ir al off a ver y comprobar y regresar al on en pos de la mejor oportunidad.

IBM y estudio ad hoc para Retail's Big Show darían el primer toque. "El showrooming tiene las horas contadas" Frase de titular de Ginni Rometty, presidenta y Ceo de la compañía, avalada por buen número de los treinta mil consumidores de todo el mundo que en menos de un año han modificado hábitos. Con dato sorpresa, son mayoría los que declaran indagar on line sobre productos, marcas y precios, para acabar comprando off line.

Todo es veloz hoy. Accenture, en informe aún más reciente, More shoppers plan to buy in store, concluye en la misma línea. Dos de cada diez estadounidenses están decididos a aumentar sus compras en tiendas físicas, frente a un escaso uno de cada diez que así lo consideraba hace un año. Cruces de datos de gasto, recorrido, deseos e intenciones de los consumidores en cada uno de los canales, confirman la tendencia. Son más los practicantes del webrooming (65 %), que los del showrooming (63 % ) Eso sí, los posibles compradores ponen sus condiciones. Disponibilidad de los productos en tienda con información en tiempo real, servicio gratuito como opción de entrega más importante y misma oferta, en surtido y en promoción o precio, en tienda on line y off line. 

Lejos de desaparecer, la tienda parece estar más viva que nunca. Las recientes adquisiciones para megatiendas de nuestros mayores retailers – la última, Mango, dos enormes edificios en zonas prime de Madrid para futuras flagships- ponen en duda un fin cercano de las tiendas físicas. Más duda la anunciada llegada de pure players a la arena de juego. Desde Amazon, eBay o Google y sus pequeños guiños con pop up stores  las pasadas fiestas navideñas, a otros desembarcos llamativos y lo que de ellos se puede aprender de los que iremos contando.

Lo cierto es que al amparo de las tecnologías, principalmente de las móviles, nos hemos complicado la compra. O más bien le hemos complicado la venta al retailer. Nuestros infinitos caminos hacia la compra, junto a nuevas percepciones aristotélicas en los valores - no tanto tener y poseer,  sino ser y estar-  de las que ya hablamos por aquí (Retail Happiness. Palabras en la barriga) obliga a capacidades de adaptación y cambio tan veloces como lo son las herramientas tecnológicas y con ellas los canales de comunicación de los que disponemos.  

Los retailers saben ya que NO quieren los compradores. No quieren almacenes de productos, todos unos iguales a otros. De tanto repetirlo parece convertido en tópico. Sobran tiendas, como sobran productos en las tiendas. Y faltan tiendas -otras tiendas- como falta experiencia de compra. Son los consumidores con sus hábitos los que marcan las pautas. Los mismos que reconocen ser móviles y omnichannel, pero confiesan su intención de aumentar la frecuencia y el gasto a los espacios físicos aún al coste de dejar su rastro en el camino. Su condición, obtener diversión en ellos. Como un juego.

Juguemos. Tomemos de ejemplo el ajedrez, un deporte intelectual que recomiendo. Símbolo frecuente en el arte, la literatura o el cine, en cada partida, un enigma. Desde un Humphrey Bogart moviendo piezas en un tablero sin adversario en Casablanca al misterioso caballero cruzado  retando a la muerte con respuestas de vida en El séptimo sello   Me apropio y comparto la metáfora de Viva la reina, un fantástico y mágico cuento con una niña aprendiendo a jugar conversando con peones y reyes. 

Como ella, conversemos. Busquemos preguntas del por qué aún con canales nuevos, nuestro impulso natural hacia los espacios físicos, como mejor entorno de reunión de los pueblos, se mantiene. El consumidor no busca comprar productos. Busca juegos, diversión, sorpresa, emoción. Busca experiencias. Hagamos de la necesidad, virtud. O simplemente, hagamos del juego de la venta un arte. El arte de la magia en retail. ¿Hablamos?

Mujeres jugando al ajedrez. Alfonso X el sabio. Libro de los juegos 1283

Del "hiper ha muerto" al "ecommerce food, imposible" Regreso al futuro

Carrefour y sus sorpresas. En línea con Auchan, a la reconquista del hiper por el camino del cliente y la multicanalidad. O Dia,  dando lecciones de ecommerce food -se puede, se debe- adelantado y preparando reservas ante la ya real presencia Rakuteniana y la temida llegada de aires amazónicos. Reflexiones en domingo, tras larga semana de encuentros y aprendizaje con una lectura común. Después de años de parón, el Retail se mueve.

Imagen promocional del lanzamiento de Upside 

Tal que Upside, una reinvención del gran almacén en Herstal, Bélgica,  en menos de año y medio Georges Plassat  ha puesto Carrefour del revés. “Carrefour ha vuelto” diría en Paris en el World Retail Congress. Un regreso con herramientas “digital y comercio electrónico” y el acento en la tienda física "el futuro”. Mismo discurso, con toques de atención y dobles lecturas, en su esperada intervención en el Congreso Aecoc. En ambos, los ejes de su anunciada estrategia “retorno al origen”. Pasos meditados y firmes con un foco de atención. El cliente. Del análisis de lo escuchado, observado y contrastado, se pueden extrapolar tres líneas de actuación paralelas a la nueva demanda. Reflexiones propias, abiertas al debate.

1. El cliente quiere proximidad y conveniencia. Combinemos formatos. Pequeños autoservicios de compra básica, en centro urbano, con atención especial al producto fresco, y utilicemos los medianos hipers para otra oferta en otros momentos. En esta línea estaría la posible compra a Klepierre de más de un centenar de centros comerciales en España, Francia e Italia. 1.700 mill de euros, alto coste en su ya recargada deuda, que podría rebajarse con paralelos pasos desinversionistas de activos no estratégicos. “Los hipers de gran tamaño no tienen futuro". De nuevo en Aecoc, Plassat dixit.

2. El cliente exige canales digitales y múltiples. Multicanalidad entendida como suma digital en comercio on y comercio off. En tantos puntos de contacto con el cliente como sean posibles, incluidos los físicos. Recobra sentido la suma que supondría los smalls de Klepierre adornando la frase "es necesario volver al origen con el hipermercado como un conjunto comercial con armonía. Comprender, adaptarse, ajustarse, sin perder el hilo conductor que lo hizo una fórmula eficaz”

3. People. Personas. Marca. La parte más humana y pilar de la nueva estrategia. Valores por Valor. "La cercanía al cliente no es solo física, también debe de ser emocional“. Dejemos de pensar en guerras de precios “devastadoras con la clase media- nuestra clientela- y el empleo”. Acerquémonos a los productos con mensaje local, vinculación social. A “nuestros valores” Para ello, descentralización, con el poder en la gestión cuerpo a cuerpo, en los hombres Carrefour pegados al terreno, los que mejor lo conocen, aunque la inversión en Tecnología back-end sea muy alta.

Una coctelera de estrategias en la que cada ingrediente está medido y calculado. La bolsa le sigue. Hasta un 40 % al alza ha conseguido el valor Carrefour desde principios de año. Como le avalan las cifras de mejora en los hipermercados en Francia. Creciendo desde principios de año, frente a la peor evolución del formato supers. Dejo los últimos datos, de primeros de noviembre, ofrecidos por la revista LSA vía Nielsen. (Y un pequeño tirón de orejas, con mis disculpas, a las consultoras ¿para cuándo algo así aquí?)

No solo Carrefour se mueve. En la misma línea, comercio online y tienda física, los pasos de Auchan. Su última hora, co-creación de productos con Quirky,  apenas ensombrece la puesta en marcha de puntos de recogida de compra online, multisitios, en 117 de sus establecimientos. Sean productos comprados en auchan.fr, en Amazon o en cualquier otro sitio en colaboración, pueden recogerse en sus tiendas. Un sistema también en estudio por Amazon en Inglaterra, con un modelo mixto de recogida en pequeños comercios de proximidad, proyectado por el propio Wal-Mart para 4.000 de sus puntos de venta americanos.

Enfoque similar, entrega express y cercanía, en PuntoDIA, red de puntos de conveniencia, en colaboración con ASM, para la recogida de envíos en las 1.500 tiendas propias de DIA. Una cadena de descuento empeñada en mostrar la viabilidad del ecommerce, aún en productos de alimentación. Desoyendo voces. "Ecommerce, food y productos frescos, imposible" Cuántas veces lo hemos oído. Tantas como “el hiper ha muerto” o “en España, consumidor tradicional, la compra digital no cuajará” ¿Estaban, siguen seguros?

El retail se mueve. Con otros protagonistas, vistos en los sucesivos eventos en menos de un mes, que han elevado a categoría ganadora al comercio electrónico. Se mueven también protagonistas clásicos con otros modelos de negocio. Frente al cortoplacismo, la guerra de precios, sin control ni ROI, o el todo marca blanca, algunos retailers “tradicionales” barajan la apuesta por la nueva era, multicanal y social.

Recuerden "Regreso al futuro". De eso hablamos. De volver al pasado para reiniciar el giro de la Rueda en el punto cero, con innovación y nuevas propuestas. Y regresar al futuro, tras haber modificado algunas cosas que se hicieron mal.  Atención, que el tiempo corre que vuela y la velocidad manda.

Empresa familiar. Las 4 "Cs" y dos más, cliente y confianza

El Corte Inglés, Mercadona, Inditex, Mango. Cuatro grandes retailers, cuatro grandes empresas familiares en el origen. La sucesión se trabaja durante largo tiempo, incluido el relevo del relevo. No hay dos casos iguales, ni fórmulas mágicas a imitar. Si muchos errores a evitar. 

Ramón Casas i Carbó. Cartel para Codorniu 1924

El último domingo de agosto, Isidoro Álvarez, en la presentación de resultados de El Corte Inglés, hacía un guiño a la opinión pública anunciando el nombramiento de Dimas Gimeno como director general del Grupo. Meses atrás, en Mango, Jonathan Andic, 31 años, hijo mayor de Isak, el fundador, sería nombrado presidente adjunto convirtiéndose en socio y rumoreado sucesor. Dos años adelantado, en verano de 2011, Amancio Ortega pasaría la antorcha de Inditex a Pablo Isla, un profesional ajeno a la familia fundadora. Juan Roig, con aún  recorrido por edad, tendrá que hacerlo en una década en Mercadona.

La gran mayoría de las empresas familiares desaparecen con su creador. En España, siete de cada diez no supera la primera ronda sucesoria. Apenas quince de cada cien llegan a la segunda. Caso único en el mundo, la japonesa Kongo Gumi creada en el año 578. Más de 14 siglos culminados en 2006, en que fuera absorbida por otra constructora (Takamatsu Corporation).  Más cerca, en San Sadurni de Noia, la saga Codorniu presume de su ancestro Jaume. Ya en 1551 ganábase la vida con sus aparejos de prensas, barricas y cubas. Un negocio rubricado tras el enlace de Anna, la primogénitica de los Codorniu, con Miguel Raventós, aunque tuvieran que pasar dos siglos y varias generaciones hasta que José Raventós Fatjó elaborara, en 1872, la primera botella de vino espumoso.

Dejando a un lado las actuales star ups, por encima de todo, la empresa familiar nace con voluntad de continuidad. Familiar y con continuidad en El Corte Inglés, Inditex, Mercadona, Mango, Ikea, Froiz o Codorniu. O en Leche Pascual, Helios, Chocolates Valor, Lladró, Hijos de Rivera, Siro o los hoteles Barceló. Ejemplos con variadas trayectorias y diferente recorrido sucesorio. Unos, caso de Barceló, eligieron la gestión dual, con dos copresidentes. Otros, tal que en Lladró, se decantaron con externalizar la gestión. Los más, con integrar a la siguiente generación preparándoles para ello.

“La familia es una cosa, la empresa es otra” solía decir Ramón Areces fundador de El Corte Inglés. Así actuaría a la hora de elegir el sucesor. Entre otros muchos de la misma sangre, formarle, inculcarle los valores de la firma con visión de futuro en la figura de Isidoro Álvarez, a punto hoy de dar paso a la tercera generación. Álvarez ha seguido en esta segunda etapa pasos paralelos. Con estilo propio. Mucho antes del retiro incorporaba altos ejecutivos no familiares a la dirección del grupo. Con Dimas Gimeno Álvarez, sobrino del presidente, al que la nueva responsabilidad en una también nueva dirección general, le asigna un protagonismo especial en el futuro. Solo en momentos claves sucesorios el grupo ha contado con este puesto ejecutivo en su organigrama.

En Inditex, Amancio Ortega formó durante años a su hija Marta. Demasiado joven, mejor en una segunda posición por el momento. Un externo para la presidencia ¿por qué no? La exitosa gestión de Pablo Isla en solo un quinquenio despejaba la duda. Sin problemas de relevos segundos. El propio Ortega “participando activamente en la vida de la compañía". Con ellos, Flora Pérez Marcote en representación de Gartler. A los consejeros veteranos, como Juan Manuel Urgoiti, presidente del Banco Gallego y vicepresidente de Acciona, Carlos Espinosa de los Monteros o Irene R. Miller, llegada desde Rothschild Inc. y Morgan Stanley & Co , se suman dos más recientes, Emilio Saracho y Nils S. Andersen. Saracho es responsable de las actividades de Investment Banking de J. P. Morgan para Europa, Oriente Medio y África. Andersen es socio y consejero delegado del Grupo A. P. Moller-Maersk. Una vez más, el negocio en Inditex “atado y bien atado”

Caso opuesto en Juan Roig, presidente de Mercadona. No cree en los consejeros independientes. “Los consejos, con dinero” dice. Y así lo practica. Junto a él, en la vicepresidencia, Hortensia Herrero, su mujer, a quién conoció estudiando Económicas. Su hermano, Fernando Roig, propietario del 11% de la cadena a la par de máximo accionista de Pamesa y del Villarreal Club de Fútbol. Y sus hijas, cuatro. Dos de ellas, Carolina y Juana, licenciadas en Económicas y ADE respectivamente, trabajando en la empresa. Las otras dos, Amparo, arquitecta con Estudio propio y Hortensia, secretaria general de Edem, actuando como consejeras. Solo Rafael Gómez es miembro del consejo ajeno a la familia. Con derecho propio, el 7 % de las acciones, desde 1998 en que Mercadona se hiciera con Almacenes Gómez Serrano, única operación de compraventa en la historia del líder valenciano.

Techo de Ultramarinos La Confianza, obra de León Abadias (1871)

Vean la imagen sobre estas líneas. Los datos me llegan vía Fernando Subirats al que doy aquí  las gracias. Indescriptible la decoración de esta Tienda. Con Mercurio, dios romano del comercio o escudos entrelazados de naciones, presidiendo el techo, obra del pintor León Abadías. Historia viva de los más de 140 años, en Huesca, de la tienda más antigua de España. Ultramarinos La Confianza (ver video). Marca empática y emocional, que me llevan a una reflexión mayor visionando las imágenes. El saber hacer en generaciones resumido por la actual propietaria. ¿Trayectoria? La más importante, "la confianza y fidelidad de las familias, los clientes, que vienen, compran, repiten y hacen que la marca se mantenga”

El consejo, “sea curioso y no se ponga furioso” . No piense que solo lo suyo y en familia es lo mejor. Ni que en el caso de que así fuera en su momento, los momentos, los suyos, no son como los de los otros, que acaban siendo cosa del pasado.Vea, lea, conozca, investigue, pruebe. Abra los ojos y las puertas al futuro, por mucho que en su pasado estén esas ideas tan brillantes que le han llevado al presente en tan buen lugar de reconocimiento. Añada el “no se ponga furioso” Mantenga como norma la prudencia y tranquilidad necesarias, a veces durante años, para ver con claridad aquello que el entorno dificulta. Propiedad, familia y empresa. A cada cual su sitio, cada uno tiene su tarea. Sin confundir efectividad con afectividad. Lo que es del hogar, en el hogar debe quedar.

Recuerde las "4 Cs" del éxito en la empresa familiar resumidas por Danny Miller e Isabelle Le Breton-Miller: Commander (llevar el mando) Continuidad, Comunidad y Conexión. Y añada dos más, Cliente y su Confianza. Son sus únicos herederos.